Il Manifesto Agile si compone di quattro valori, ognuno dei quali rappresenta un bilanciamento tra due aspetti entrambi importanti. Non esiste un unico equilibrio tra le parti ma il contesto, gli obiettivi da raggiungere, la maturità organizzativa, la ricerca della creatività e dell’innovazione, generano differenti equilibri tra quanto è riportato a sinistra e a destra di ciascun valore.Non esiste una netta demarcazione tra giusto o sbagliato, ma il bilanciamento viene affinato rispetto al risultato ottenuto: ha funzionato o non ha funzionato.
Gli individui e le interazioni più che i processi e gli strumenti.
Oggi rispetto al passato ci troviamo spesso a lavorare su progetti che sono caratterizzati da un’elevata incertezza, e una forte spinta all’innovazione e alla creatività.
In contesti come questo cercare un processo predefinito e standardizzato per portare a termine un progetto non è mai la soluzione migliore. Siamo stati formati per cercare sempre l’unica soluzione ottima per raggiungere il risultato: analizzare, pianificare, eseguire, controllare e raggiungere l’obiettivo.
Nella maggior parte dei casi si pretendono dei processi già pronti, preimpostati, ma di fronte all’incertezza e all’esplorazione di nuove soluzioni i team dovrebbero essere liberi di generare nuovi processi, di sperimentare ed essere aperti all’apprendimento.
Piuttosto, i team dovrebbero creare i propri processi, trovando anche benefici da nuovi strumenti. Questo vuol dire che ogni singolo team può essere libero di utilizzare processi nuovi e personalizzarli in base alle proprie esigenze e obiettivi da perseguire.
I membri di un team sono talmente abituati a ricevere processi e strumenti predefiniti da parte dell’azienda, che quando questo non accade, il lavoro rallenta o si blocca.
La causa di tutto questo sono le abitudini e la cultura predittiva, che con il passare del tempo diventano sempre più stabili e ripetitive all’interno di un’organizzazione. Quando questo accade l’organizzazione non è più aperta all’innovazione, alla creatività e all’esplorazione.
Bisogna dunque bilanciare l’interazione tra individui e il rispetto dei processi mettendo al centro gli obiettivi del progetto.
Una domanda chiave può essere: quanto è importante avanzare nella scoperta di nuova conoscenza?
Tanto più la nuova conoscenza genera valore e ci rende competitivi, tanto più dobbiamo liberare gli individui e rimuovere gli ostacoli che derivano da processi e strumenti predefiniti.
Il software funzionante più che la documentazione esaustiva.
Per software funzionante si intende un software completo, testato, integrato, che risponde ai requisiti di qualità che sono stati richiesti, e ultimo ma non meno importante, che generi valore per il cliente.
Ma cosa significa nello specifico essere conforme agli standard di qualità?
Va specificato innanzitutto che la qualità è soggettiva e può cambiare in base alle esigenze del momento. È necessario dunque specificare qual è il requisito qualitativo del prodotto che si richiede, ovvero la caratteristica principale su cui il progetto deve puntare.
Ad esempio, non è sufficiente dire vorrei acquistare un abito di qualità.
Cosa intendiamo di preciso per abito di qualità? Un abito di buona fattura, che vesta alla perfezione, o realizzato da uno stilista affermato?
Chi di noi acquisterebbe un abito di pessima qualità?
Occorre dunque specificare la qualità che si richiede in maniera chiara e misurabile. Nella sesta edizione del PMBOK la qualità è definita come “il grado a cui determinate caratteristiche sono conformi ai requisiti”. Il grado di qualità deve essere una metrica misurabile, o è DONE o è NOT DONE.
Per quanto riguarda la documentazione esaustiva invece, si intende tutto quel lavoro che non è consegnato al cliente perché privo di valore. L’investimento del cliente non deve essere sprecato per qualcosa che non gli verrà consegnato, perché questo non produce valore ai suoi occhi.
Questo approccio solleva un’altra domanda, come ci si assicura il trasferimento della conoscenza ad altri quando è necessario rendere efficienti i costi della documentazione?
Un documento cartaceo non sarà mai sufficiente a trasferire la nostra intera conoscenza a un’altra persona. Inoltre, va considerato che i singoli processi possono cambiare di volta in volta, perché è proprio la nostra conoscenza che ci fa cambiare comportamento, migliorare, ogni volta che ci troviamo in una situazione conosciuta.
Questo perché la conoscenza acquisita porta sempre valore e ci permette di commettere meno errori e svolgere le attività in modo più efficiente.
La soluzione ottimale è lavorare insieme in un team più possibile cross-funzionale.
Lavorare insieme condividendo gli stessi spazi fisici, è il modo migliore per condividere la conoscenza. Questo perché c’è meno necessità di documentare le attività, e perché il dialogo è il metodo meno costoso e più efficace per trasferire conoscenza.
Il limite importante è che la conoscenza non potrà mai essere trasferita facilmente in un altro gruppo, senza una forte interazione tra le parti.
Il lato positivo invece è che in questo modo si costruisce un team resiliente. Se sostituiamo un membro del team con un'altra persona, questa potrà integrarsi facilmente al gruppo, e acquisire conoscenza in tempi rapidi assorbendola dagli altri membri.
La collaborazione col cliente più che la negoziazione dei contratti.
Questo valore prevede la necessità di mantenere sempre una relazione collaborativa con i principali stakeholder del progetto, fortemente fondata sul concetto di trasparenza e fiducia.
La collaborazione è dunque un aspetto fondamentale, soprattutto di fronte alle numerose modifiche che ci saranno nel corso del progetto. È necessario dunque formulare dei contratti adeguati e non contratti ad ambito prefissato. I contratti a rimborso spese e i Time & Material sono quelli che si adattano meglio al Manifesto Agile. In questo mio precedente articolo puoi trovare un approfondimento specifico sui contratti Agili.
Rispondere al cambiamento più che seguire un piano.
In Agile non si utilizza il Gantt, ma questo non vuol dire che non si faccia alcuna pianificazione. Si procede piuttosto nell’esecuzione di una pianificazione di tipo adattativo, ovvero che accetta cambiamenti al progetto ed è flessibile.
La pianificazione adattativa non prevede un percorso predefinito, perché ogni team deve trovare il proprio in base all’esperienza maturata e al contesto in cui si trova. Abbracciare il cambiamento è il modo migliore per far sì che tutto ciò avvenga.